企业管理结课论文

企业管理，是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。财务管理是企业管理的最主要内容之一。下面小编整理了有关企业管理结课论文，供大家参考！

一、海尔海信集团综述

近年来，在我国市场经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面行业整体竞争力不断提升。产能呈现大规模化发展，上千万套的生产基地层出不穷；产业链不断完善，珠三角、长三角、环渤海湾三大产业基地不断发力，武汉、芜湖等新兴产业基地正在崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业的制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，包括海尔、TCL、海信、格力、春兰等企业除了在国内市场树立了较强有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”发展。 海尔从二十多年前一个资不抵债管理极为混乱的集体企业发展到现在集科研、生产、贸易及金融等于一体的国特大型企业。在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司全球员工总数超过5万人。海尔已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。纵观海尔20多年发展史，我们可以清晰看到海尔集团的成功在于其正确地选择并坚持实施了差异化战略，在不同的发阶段中，海尔分别围绕着质量、服务、个性化与

速度等方面实施差异化战略，得了竞争优势。其差异化战略的核心是用户满意最大化。海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体、家电、通信、IT、房地产、服务（与配套）六大产业板块。2008年海信集团实现销售收入489亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。2005年海信集团实现销售收入334亿元（不含科龙），在中国电子信息百强企业中名列前茅。目前，海信在全国有600多个集销售、服务于一体的分公司和办事处，30000多个销售与服务网点，在南非、匈牙利、法国、巴基斯坦等拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。作为区域集群的核心企业，海尔海信的创新对集群内其他企业的影响，主要体现在以下三个方面：

（1）、制度创新

海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始，除不断优化内部的供应链外，在产业链的上游，打破了与分供方之间传统的买卖关系。供应商可以直接参与海尔的产品设计。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。对于海尔的供应商来讲，通过与海尔合作可享受到青岛市提供的优惠产业政策以及实现了与海尔的零距离，一方面可以提高质量、成本、交货期的竞争力，不但获得更多、更稳定的海尔内部的大订单，而且还可获得全球其他企业的订单，保证了较高的盈利水平；另一方面，其新材料与新技术可以优先应用到海尔的各种产品上，实现技术优先转化为生产力，大大提高了其本身的竞争力。

（2）、管理创新

海尔的“人单合一”创新管理模式影响了群内其他企业的管理文化。 “人单合一”战略可以简单概括为“人单合一、直销直发、正现金流”。这一模式被誉为对西方目标管理的新发展。因为把市场目标与人挂起钩来了，每个人就会主动地去面向市场！而这样的管理模式的创新使海尔每个部门都得实现独自面向市场，而且还提高企业的下游销售商进货的积极性，销售商也更愿意销售海尔的产品，从而将这种管理文化在整个群中进行传播，推动了产业群的优化升级。

（3）、技术创新

在技术创新这方面的影响，海信独占鳌头。海信采取了一系列积极有效的措施，强力拉动配套产业快速、均衡发展。例如，在电解电容、变压器等通用元器件及核心部件领域，海信在同等条件下总是优先选择青岛地区的分供方；为提高分供方的技术水平，海信采取“拉、帮、带”等方式，要求分供方参与设计，实现协同发展。此外，海信还通过自身的产品换代和产业升级，拉动新的配套企业发展；引进江苏晶石等外地企业投资，在青岛本地发展配套；自主投资扩大为松下、日立、三星、ＬＧ等国际大公司的配套，大力提升配套产业的规模和水平。

二、企业竞争力国内理论概述

从经济角度而言，竞争力是市场竞争的产物。由于我国1978年才逐步走向市场化之路，因此，关于企业竞争力，尤其对企业的国际竞争力研究远远落后于西方国家。我国学术界对企业竞争力的研究是从20世纪80年代末、90年代初开始的。我国对竞争力的研究初期受波特为主的结构学派的影响，主要以产业分析为主。

项保华等(1999)以企业所在的产业为研究对象、以产业盈利潜力为关注目标，着重分析五种竞争力量的来源及作用方式，并提出了波特模型的改进模型。

裴长洪在借鉴产业组织理论和西方学者研究成果的基础上，建立了行业分析、市场类型(结构)和价值链三种方法相结合的产业国际竞争力的经济分析框架。

韩中和(2000)认为，企业竞争力是面向市场和顾客，合理地运用企业内部的经营资源，提供市场和顾客所需要的产品和服务，在与竞争对手的角逐中建立竞争优势的能力。

胡大立(2001)将企业竞争力界定为，企业通过自身要素的优化及与外部环境的交互作用，在有限的市场资源配置中占有相对优势，进而处于良性循环的可持续发展状态的能力。

傅贤治(2001)从消费者价值的角度将企业竞争力定义为企业实力的消费者价值体现。

滕光进、叶焕（2000）根据企业竞争力的强弱, 将契约理论与能理论有效地融合, 构建了企业竞争力能力体系。

曹建海（2000）认为, 企业竞争力是由企业一系列特殊资源组合而形成的占领市场, 获得长期利润的能力。强调企业自身资源和能力在竞争中的作用, 侧重企业内部环境分析有其合理的一面, 但使部分企业看不到外部竞争环境的变化, 容易导致企业盲目自大, 躺在资源的优势上睡大觉, 最终丧失竞争优势。

此外, 张志强, 吴建中（1999）得出企业竞争力的核心是比较生产力这一结论。但是, 单从与竞争对手相比较的角度来理解企业竞争力, 只侧重企业外部竞争环境的分析, 往往忽略了企业打造自身内力的重要作用, 有一定的局限性。

也有学者对几个具有代表性的观点进行融合，试图为企业竞争力这一概念找到一个可接受的代表性观点，如金碚(2003)将企业竞争力归纳为，在竞争形式中，一个企业所具有的能够持续性地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。

综观国内现有文献，对企业竞争力的内涵还没有形成统一的界定，由于研究角度的不同，竞争力的定义也不同：竞争力为一个企业对其行为效益有贡献的各种活动，如创新有凝聚力的文化有条不紊的实施过程等（迈克尔波特，1980）企业竞争力就是企业的生存发展能力（王伯安，2002）企业竞争力是去夺取市场份额和利润的能力（陈茂奇，1997）。竞争是对手之间的对抗，企业竞争力的实质是企业有效使用生产要素的能力（刘世锦，1999）。企业竞争力是基于企业自身优势和竞争资源在过去和现在的市场中表现出优良业绩的内部支撑力（范晓屏，2002）。

三、海尔海信企业竞争力总观

通常认为，在市场竞争中，企业竞争力最直观地表现为一个企业能够比其他企业更有效地向消费者(或者市场)提供产品或者服务，并且能够使自身得以发展的能力或者综合素质。企业竞争力最终表现为企业能够实现经济上长期良性的循环，持续具有良好的业绩，从而成

为长久生存和不断壮大的强势企业，在统计上表现为长；从企业盈利能力指数来看，海尔遥遥领先，海信紧随其；从企业规模指数来看，虽然企业规模大可以获取规模经；从企业成长能力指数看，竞争力强的企业一般具有较强；企业技术创新能力是决定企业在市场上竞争胜负的关键；从国际市场竞争能力指数看，我国家电企业虽然都具备；品牌代表了企业形象和产品质量水平、市场定位及文化；组织管理能

为长久生存和不断壮大的强势企业，在统计上表现为长期具有较高的盈利能力。因此，盈利能力是体现企业竞争力的最直接的指标。

从企业盈利能力指数来看，海尔遥遥领先，海信紧随其后，由此看来家电企业的竞争力排序与企业盈利能力排序基本一致，盈利能力较强的企业竞争力强，盈利能力较差的企业其竞争力弱，盈利能力指标权重设置高是符合指标体系设计原则的。

从企业规模指数来看，虽然企业规模大可以获取规模经济效益，但在顾客需求个性化、多样化日趋增强的时代，单纯实行规模扩张很难在市场竞争中取胜，企业规模对企业竞争力具有一定的影响，但企业规模不是企业竞争力的决定因素。

从企业成长能力指数看，竞争力强的企业一般具有较强的成长能力，但企业成长能力强不一定竞争力强，虽然具有较强的成长能力，由于规模小，竞争力只处于中间位置。

企业技术创新能力是决定企业在市场上竞争胜负的关键，技术创新能力是形成企业核心竞争力的关键。企业的技术创新能力可用技术创新投入与产出两类指标来衡量，包括企业的技术人员比率、企业的R&D费用占销售收入的比重、企业的专利水平等。技术创新能力的强弱与研究开发的投入呈正比，世界家电企业的研发投入一般稳定在16%—17%，我国家电企业在研究技术创新等形成家电企业核心竞争力的关键要素上投入水平极低，技术创新能力低，这从根本上制约了企业核心竞的形成。

从国际市场竞争能力指数看，我国家电企业虽然都具备一定的产品出口能力，但国际市场竞争能力指数相对较低，出口业务比重较低。OEM定牌生产，这种加工贸易出口方式给我国家电企业带来的利润较低，大部分利润被国外品牌占有。从企业出口的比重和出口产品的组成来看，我国家电企业国际市场竞争力相对较低。

品牌代表了企业形象和产品质量水平、市场定位及文化内涵，它使企业产品与同类产品区分开来，并形成一种特有的竞争力，即品牌竞争力。在国内市国内家电企业在提高产品质量的同时，还通过加大广告投入、健全和完善服务网络、不断提高服务水平等手段，进行品牌形象的宣传和品牌的塑造。

组织管理能力是影响企业竞争力的关键因素，但很难对此指标进行量化。从中国家电行业的发展来看，由于家电行业市场化程度较高，企业受政府的干预少，在市场优胜劣汰的过程中，留存下来的企业多

数已建立现代企业管理体制，学习创新能力较强，具有较强的组织管理能力。在未来的竞争中，组织管理能力差的企业将被淘汰出局。

四、结论

海尔集团和海信集团之所以能取得今天的成就是因其注重培育企业竞争力的结果，它的成功经验是值得我国其他企业深思与借鉴的。但是相对于世界500强的其他企业而言，海尔海信还有一段路子要走。笔者认为，海尔海信在企业竞争能力建设方面，还需注意以下几点：

1、 准确把握顾客需求，从顾客的角度出发来培养竞争力；

2、 追求异质性的资源和能力；

3、 加强企业文化建设从企业内部产生企业竞争力的动力；

4、 加强人力资源开发，从根本上培养企业竞争力；

5、 增强企业技术创新，从源泉上增加企业竞争力；

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