中国人力资源管理未来的发展方向论文

摘要：中国人力资源管理在未来将面对用人成本逐步增高现象，管理模式也将从粗犷型转为精细化，而现场管理机制也必然在信息化的支持下转为非现场管理。中国企业需要分析市场机制对人才流动带来的影响，推动企业人力资源的精细化分工管理与非现场管理，最终以高效的人力资源管理模式促进企业效率的提升，为企业的可持续发展奠定良好的人才基础。

关键词：人力资源管理企业非现场管理精细化分工

中国重新认知并重视人力资源管理是在改革开放之后，由于长期受到计划经济时代人事管理思维的影响，中国企业特别是规模较大的企业在实施人力资源管理时，仍然出现传统人事管理机制中的弊端，如人浮于事或激励缺失等。中国已进入改革开放的深水区，社会原始资本累积已达到一定程度，企业所拥有的技术与管理将决定企业在市场的适应性，意味着企业不仅要改革现有的生产技术，并且要深入企业内部进行管理革新。人是企业最为关键的生产力要素，无论是熟练工人或者是技术人员，都会提高企业劳动生产效率。因此，企业不可忽视人力资源管理的重要性。事实上，中国企业虽大多已意识到企业人力资源的关键作用，但相当一部分企业管理者陷入人力资源管理困境中。大部分企业通过设立人力资源管理部门.制定相应规章制度以及运用激励手段等实现对人力资源的控制，虽然在初期有一定的效果，但模式僵化.缺乏弹性.业绩至上等问题削弱了本应具备的管理效力。因此，针对中国人力资源管理模式的改革，特别是围绕其未来发展方向进行思考，将有助于企业提升人力资源管理的效率。

1非现场管理在人力资源管理中的运用与发展

传统的人力资源管理手段主要采取现场监督与管理的方式，通过设立专岗，由专员负责现场控制。然而，非现场管理已经逐渐成为人力资源管理中的重要手段。

1.1现场管理的弊端：冗费与冗员

在工业1.0时代，企业运用现场控制或监控摄像头对流水线工人进行监督与管理是一种普遍手段，这的确也有助于实现对流水线产品的品质把控.生产过程约束等。但是，这种现场管理手段在人力资源管理中存在一定的弊端。

首先，企业需要耗费一定的人力.物力投入到现场管理中，容易滋生冗员.冗费等现实问题。现场监督专岗在施工类企业一般为监理单位承担，但对于大多数流水线生产企业而言，现场人员管理价值正逐渐降低，特别是现场管理的员工工作质量与产品品质把控的效果也逐渐降低。

其次，企业在采取现场管理的过程中，容易造成被管理者的抵触情绪。在管理学中霍桑实验所呈现的结果里，员工的行为不仅受到货币薪酬的影响，也会受到心态和精神状态的影响。现场管理虽然能够有效观察员工行为品质问题，但是也在一定程度上将员工和管理者之间的关系转变成对立关系，如果企业现场管理的具体实施者缺乏对被管理者的情感关怀，容易造成员工抵触情绪或员工流失等。从企业人力资源管理实践中可看出，员工选择离开原企业的重要原因之一，就包括员工内心感受到压迫感，而现场管理所产生的心理压迫远比执行指令.间接管理等行为更明显。

1.2非现场管理的特点：基于信息化的心理边界约束

非现场管理是一种新的人力资源管理模式，是对人力资源传统现场管理模式的革新，其主要特点表现在以下两个方面：

首先，非现场管理是一种依靠信息化技术发展而来的监督管理模式，在信息化技术支持下，企业实施对人员的监督与控制不需要依赖现场管理，可以采取各种现代通讯手段进行品质控制与行为监督，这也让企业解放了传统现场管理的人力与物力。对于大规模企业而言，由于统一生产已经逐渐被分散生产取代，当代企业普遍的点式分布模式，决定了信息化的非现场管理更加便捷.高效。

其次，非现场管理对员工的心理边界效应更加明显。非现场管理趋向于无形规则边界，如现代化交通管理中的摄录取证方式，不仅比传统的现场取证更加高效，而且无形管理更容易让员工形成约束自我的自觉性。工业2.0时代的企业也不同于传统产能结构中的企业，面对的员工知识水平远比传统制造业更高，在品质控制与管理上，需要采取心理边界的模式。非现场管理不仅维护了员工的尊严，更维护了企业与员工之间的关系，避免现场管理.现场指正对员工自我尊严的挫伤。

1.3非现场管理的运用：长远性与非正式群体引导

在实施非现场管理上，企业人力资源管理应该考虑从以下方面提高运用效益：

第一，非现场管理着眼于员工行为中的长远性影响行为，短时间行为管理不应纳入非现场管理的运作范畴。当代企业人力资源管理部门应有更高的战略视野，因此实施非现场管理行为要避免抓小放大，特别是管理价值不高的短期行为，管理者不应过多采取规章制度等进行约束。非现场管理要抓住员工典型行为.典型特征，对管理价值较高的行為范例进行内部分析.研判，对影响组织绩效.工作绩效等员工行为进行分析。这种非现场管理不是纯粹纠正员工行为，而是在于维系企业的长远发展，对员工懈怠.消极的行为要追溯其形成因由，拓宽非现场管理的范围。

第二，非现场管理应考虑群体行为分析，对非正式群体的非现场管理与介入，应采取细致的成因分析，并且将非正式群体的行为进行合理引导。任何组织都普遍存在非正式群体，群体形成可能与爱好.语言.行为.学历等相关，在实施非现场管理过程中，此类群体往往是管理盲点。因此，企业实施非现场管理中，不应完全割裂基层与管理层的联系，企业人力资源管理部门不能盲目依赖信息化通讯技术，需要及时采集基层群体信息，了解非正式群体在企业的行为.情感动态，才可以在非现场管理中，对员工动态及时捕捉，并以预见的方式纠正不当群体行为，并借助群体行为塑造管理者形象。在相对成熟的企业管理模式中，非正式群体所塑造的管理层形象，其影响力.信任度更高，也能真正从员工心理层面实施非现场管理。

2精细分工在人力资源管理中的影响与运用

在中国市场化经济发展初期，大部分企业在人力资源选用上普遍采用泛化管理.泛化运用以及泛化评价的方式，在早期，这种人力资源管理方式的确节约了用人成本，然而在用人成本边界效益的红利消失后，这种宽泛的人才选用机制逐渐淘汰，社会化的精细分工要求企业在人力资源管理过程中注重职业化.专业化的发展道路。因此，人力资源管理需要打破传统实践中缺乏专业.具体以及职业化的规划.选用方式，从社会化大分工背景下考虑人员合理分工和调配，塑造个性化与适应力强的人力资源架构。

2.1人员泛化管理的问题：人才的被动执行

企业在人力资源管理过程中，最常见的误区就是人员泛化管理，这种管理思维是从计划经济乃至于封建时代延续下来的落后模式。在泛化管理的视野中，企业人员的个体价值被极大贬低，人员是组织的附庸，而没有独立的思维，永远是执行者。最为典型的泛化运用方式，无疑便是几乎任何非专业技术类岗位，都可以随意调配人员执行，只要服从管理层的意志，就可以胜任任何工作。这种忽视人员主观能动性的管理方式，剥夺了大多数岗位的专业性，传统的企业人事管理也正是出现了“兵即是将，将即是兵”的思维，影响了各种不同岗位员工的积极性。

员工被动打断主岗位工作，而必须即时服从完成协助工作，并且本末倒置，让协助工作成为主体工作，这些严重影响了员工的专注与职业化发展。企业在发展过程中，最突出问题正是人员管理混淆不清，缺乏岗位主体定位。人力资源管理原则上强调定员.定岗.定责，然而大部分中国企业仍然是岗位与责任混淆，研发部门.市场部门.管理部门等不同范畴的岗位边界模糊，缺乏明确的专业安排，也就彻底削弱了企业的专业性。最终，这种人员泛化管理的企业，必然无法适应时代的要求，员工的流失率也不断攀升，随后慢慢瓦解。

2.2分工专业化：现代管理语境里的人力资源价值

专业化是现代人力资源管理在适应时代的发展中逐渐形成的管理理念，其最终服务于企业的精细分工。精细分工并不是企业对员工强制归责，而是《论语》中引用《国语》的“陈力就列，不能则止”，对具备特定专业能力的员工安排在合理的岗位范畴中，这样有助于员工专注地完成工作。

在甄别员工的专业技能和职业能力时，企业人力资源管理部门不应只是凭借对职业资格证书的认定与分析，还需要分析人员的实际运用能力.创新能力等。因此，在现代专业化人才管理的语境中，人力资源管理应该打破封闭的知识体系，创新管理知识，对人才的素质特征应有更多元化的验证与判断方式。人力资源管理强调的正是对人才专业性的充分研究与分析，人力资源管理部门要细化人才分析的方式，从招聘.选用.内训等层面强化人才队伍的专业性。在实践上主要考虑以下方面：

第一，人才角色定位与调整。在现代企业管理中，人员流失往往与其在企业内角色失败有密切的联系。企业内的人才定位实际上都是属于角色定位，任何的员工在企业的管理语境中都承担一定的岗位职责，然而在精细化分工的条件下，每一个专业岗位的员工在企业内都有各自的角色定位，以角色的价值定义自身在企业的价值。这种角色定位行为，不仅体现在其岗位技术的专业性，更体现在其岗位成就感.责任感等。一旦员工认为自身角色无法发挥其应有的作用，都可能挫伤其劳动积极性。一线员工和基层员工的角色失败是最容易发生的，而企业的人力资源管理者如何鼓励.支持员工寻找合适的角色定位，正是人才管理过程中突出其岗位特点与优势的关键，员工认定自身角色趋于专业，其自尊需求得到满足，人力资源也更为稳定。

第二，人力资源架构的顶端设计过程中，对人才专业结构应合理考虑与安排，维持更稳定的人力资源架构。现代企业实施人力资源管理过程中，人员流失是常态，但专业人才流失会对企业的发展造成负面影响。企业在考虑人才专业化管理时，应密切联系企业发展实际，从企业中长期发展角度强化人力资源架构的顶端设计。不同类型人才的归属和定位，需人力资源管理部门进行谨慎决策与考虑。维系企业人力资源结构稳定的要素，不仅体现在企业的薪酬条件与福利上，还体现在企业在人才结构设计初期的全盘考虑，包括用人成本.专业需求以及全面系统的人才培育计划。因此，选用专业人才是人力资源管理部门在精细化发展中的目标之一，但比选用更需前置考虑的正是结构的细化与安排。

2.3精细化分工的基础：需求层次的满足

企业人力资源管理部门在实施精细化分工时，必然面对专业人才对分工的抵触，或者人才企业内流动所产生的流失风险等。从表面看，人才在企业内分工变动与流动造成的负面影响，主要是货币薪酬与福利问题，但从当代企业人才心理变动机制上看，主要是员工基层心理需求未得到满足，在价值观上，员工与管理者产生严重错位。企业员工与管理者是两个完全不同的正式群体，但在利益上未必完全冲突，但各自需求阶段不同，其价值选择和价值判断也不同。

在马斯洛的需求层次理论中可以看出，个人的心理与行为选择，与其需求层次有着密切联系，过去所获得的货币薪酬.情感关怀等产生的主观快乐情感体验会很快消失，而下一需求层次尚未满足的紧迫感自然转化成为压力。虽然员工的个人不同需求层次之间边界是模糊的，但是员工对需求的满足却是无形中影响其行为实施与选择。如果企业在精细化分工过程中忽视对员工需求的回应，就可能造成人员的流失。从需求层次的角度分析人力资源的精细化分工发展趋向，其满足途径包括以下两个方面：

第一，对员工个人需求的观察与引导。企业人力资源管理部门在精细化分工实施之前，就应该对员工有足够的观察，这种观察包括接触性观察.非接触性观察，观察的实施者可以是人力资源管理部门，也可以是人力资源管理部门通过间接.非正式的途径掌握与理解。企业人力资源管理者不应纯粹以业绩.执业资格等量化指标考核具体人才的专业性，而应该考虑员工个人需求与个人满足机制上的思维特点，从而迎合员工需求，设计更加贴近员工的精细分工模式，在这一基础上可以引导员工服从集体意志，做到“人尽其用”。

第二，企业人力资源管理部门在精细化分工中，对员工需求的回应与满足。企业在有限的货币支付能力以及有限的产能规模内，必然无法彻底满足员工的一切需求层次，至少无法满足全体员工的一切需求层次。但这并不意味着企业人力资源管理过程中对员工需求的彻底忽视。因此，企业需要制定一种需求回应机制，基于马斯洛的需求层次理论，对企業人才的心理需求趋向合理进行介入与分析，及时回应人才的需求。这对于专业化.精细化的人才运用体制上看，是企业对人才的合理尊重，更是从一定程度上平衡企业与员工的利益关系，有利于员工与企业管理者在价值观层面逐渐趋于一致。

3结束语

企业人力资源管理的发展方向是多元化的，企业的人力资源管理成本会逐渐提高，企业的竞争也会逐渐演变为人才竞争。企业在当代的人才管理语境中，不仅要考虑如何吸引优秀人才，更需要考虑如何留住优秀人才，如何维系良好的企业与员工的关系，实现利益均衡.价值一致，才能达到企业与人才的共同进步。因此，长远的发展过程中，企业人力资源管理需要从人才架构.人才需求回应机制等方面进行细化与优化，实现人才的专业化管理与非现场性管理，提高企业的人力资源管理效率。

参考文献：

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