浅论房地产项目的管理论文

摘要：

本文根据多年建筑工程实践管理经验,从开发、规划设计、施工以及三者协调管理和促进等方面详细分析阐述了房地产开发经营的建筑工程项目管理的实质和涵义。

关键词：建筑工程;项目管理;协调;平衡

1、前言。

近年来,房地产业在国民经济中的地位日趋重要,它的迅猛发展已使其成为了国民经济的支柱产业。从产业的发展史来看,我国的房地产业仍然处于成长期,仍然处于以市场化、产业化、专业化的房地产生产和供应机制取代传统的、自给自足的生产方式的转轨期。房地产的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地产开发经营中的工程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中,其主要内容按过程顺序可分为规划设计管理、开发管理、施工管理和物业管理四个部分。对房地产开发企业而言,做好工程全过程的决策、组织、领导、控制和创新是楼盘获得成功的先决条件。本文主要分析房地产工程管理之间的协调平衡衔接问题。

2、开发管理。

开发管理是指房地产开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理,也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的经营模式。

开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力,建立一系列科学、规范的运作流程,以现代化的信息管理为依托,不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营,核心在于工程项目的开发过程,而控制成本、保证质量、缩短工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。

3、施工管理的重要性分析。

所谓施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程管理部门具体负责施工管理,而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。常见的建设项目承发包模式有:平行承发包模式(分别发包)、施工总承包模式(GC)、施工总承包管理模式(MC)、(设计加施工)承包模式、项目总承包模式、CM(Construc/tion Management)承发包模式等。在我国,房地产的施工建设一般采用前两种形式来进行,即要么对工程的施工完全发包给一个施工单位完成,要么对不同建筑项目(建筑结构、绿化、建筑设备、市政管线等)分别发包给不同的施工单位来完成。

对大型的工程项目、或者高档的楼盘,房地产开发企业应该考虑采用MC模式或CM承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式(MC)是指业主(开发商)和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议,负责整个项目的施工组织和管理。一般该MC单位不参与具体工程的施工,而再进行分包的招标和分包。MC模式可以加快施工进度,其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。CM承包模式是由开发企业委托CM单位,以一个承包商的身份,采取Fast Track(快速路径)的生产组织方式,来进行施工管理,直接指挥施工活动,在一定程度上影响设计活动,一般它和开发商订立“cost plus”方式的合同。其特点是设计与施工充分搭接,且工程项目的保证最大费用使CM企业承担相应风险。

对房地产开发企业而言,施工管理模式可以采取不同的形式,但是目的却是相同的:在合理的成本下,以最快的速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标,开发企业必然在施工质量控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用,即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查(包括材料质量、施工技术及程序、精确与安全等)、监理单位的督察、工程款的有序发放等等措施,开发商能够对工程项目建设的质量、进度及成本进行掌控。当然施工管理也包括与供货商关系的协调。

4、建筑工程开发管理、规划设计管理与施工管理之间的相互协调与促进。

房地产开发经营中的工程管理包括上述的规划管理、开发管理、施工管理和物业管理,显然,如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现。因此,协调这四个管理内容之间的关系,并使之相互促进和合作是开发企业的重要内容(部分地体现在开发管理工作中)。

房地产开发中的建筑设计与施工的分离有利于各自专业化水平的提高;但是设计与施工的分离也带来了很多问题。比如,设计者不了解施工工艺,从而使设计方案施工困难,影响项目建设的成本和进度;或者施工单位经验不足,不太懂建筑设计,未能“按图施工”。为了解决这类问题,工程管理中的可施工性分析成为一种最近常用实用的管理方法。可施工性(Constructability)是指“将施工知识和经验最佳地应用到项目的策划、设计、采购和现场操作中,以实现项目的总体目标”。在房地产开发中,也即建筑师、工程师根据开发商的要求规划设计出满足计划目标的、最经济、最容易施工的方案;项目的开发管理人员依据该方案,考虑各种人力、材料、施工设备的调度和使用时间,提出最佳的进度计划;施工管理人员或承包商根据自身的施工(管理)经验对该方案采用适当的材料和工法,在规划设计阶段对建筑师、工程师提出建议,在一定程度上影响设计方案,从而避免浪费及施工上的困难。可施工性强调工程建设施工的可行性和容易性,比如场地大小、施工设备、时间气候以及劳动成本等方面的限制在设计中未能加以考虑,可施工性研究就是对有关的设计的内容进行讨论、分析和改进。

另一方面,施工单位或开发商的工程管理部门未能和设计单位沟通达成理解和协调,不少建筑竣工后和规划设计不一致。因此,可施工性研究的实施以及设计的正确施工都需要具备以下几个要素:

（1）房地产开发企业的强力支持。

作为投资者,开发商应该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上,即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论,集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。

（2）尽早实施。

在项目的早期,项目决策的成本很少,但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响,可施工性研究的对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段到施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势,产生的效益也是如此。工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了,因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去,而其中开发商更加要做好前期的项目决策。

（3）持续开展研究。

一方面,可施工性研究强调在项目实施的全过程中进行系统的研究,充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项目总体规划的一部分。另一方面,实习“知识管理”,即通过计划和总结,将研究过程中的经验和教训很好地纪录和升华,将业务流程中无序的知识进行系统化管理,使之成为“可利用再生资源”,实现知识共享和再利用。

5、结语。

综上所述,企业都以获取持续的竞争优势为目标的,房地产开发企业也不例外。这就需要房产商以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为依托、以专业化的管理模式为核心在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理,即在规划设计、开发运营、施工建设及物业管理阶段以控制成本、进度、质量为原则持续改善经营,加强管理,并不断提供让顾客满意的产品和服务。

参考文献:

[1]毕星,翟丽.项目管理.上海复旦大学出版社,2002-12.

[2]吕萍.房地产开发与经营[M].北京:中国人民大学出版社,2004.

[3]张红.房地产经济学讲义[M].北京:清华大学出版社,2004.

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