煤矿企业人力资源管理现状以及优化策略管理论文

引言

近两年来,国内经济下滑,煤炭售价不断探底,煤炭企业风光不在,已经进入煤市寒冬,许多大型企业亏损,如何扭亏增盈摆在各级管理人员面前。人力成本是煤矿开采最大的成本支出。以往,煤矿生产企业主要通过拼人力、拼消耗、拼规模的粗放型经营管理方式来提高生产效益,导致企业发展至今,出现了人力资源冗杂、人力岗位分工不明晰、人力成本过高的问题。

为了优化人力资源结构,减员降耗,江苏徐矿能源股份有限公司张双楼煤矿结合企业人力资源管理现状,通过精简内部机构和人员、优化组合人力资源结构、强化采掘队伍能力训练、完善退出机制等措施,保持人力资源合理流动,提高人力资源管理效率,从而实现节本降耗的集约化生产目标。

1 人力资源优化前企业现状

1.1 企业概况

江苏徐矿能源股份有限公司张双楼煤矿是江苏省最年轻,储量最丰富的大型现代化矿井,坐落在素有“五省通衢”之称的历史名城徐州市的西北郊。矿井始建于1979年1月,设计服务年限105年,设计生产能力120万吨,经过技术改造,矿井目前实际年生产能力达到220万吨,为徐矿能源股份有限公司主力矿井之一。矿井主采煤层为山西组7、9煤和太原组17、21煤。矿井采用立井多水平分区式开拓方式,全矿共分三个开采水平,第一水平-500m、第二水平-750m、第三水平-1000m。现有老主、副井各一个、新副井一个、回风井两个即东风井和西风井。矿井回采工作面采用走向长壁采煤法,全部垮落法管理顶板,回采工艺为综合机械化采煤。煤巷采用综合机械化和爆破掘进,岩巷采用爆破掘进。

1.2 人力资源现状

2013年初主业在岗职工5773人,其中采煤单位4家564人、掘进单位6家1011人,异地项目部7家1800人、辅助单位5家1486人、地面单位9家673人、机关部室16家239人。由于张双楼矿开采水平多、井下战线长,工作面倾角大、断层多,地质条件极差,和其它大型现代化矿井相比,人员冗杂,分工不明晰,导致生产秩序混乱,工效低。

2 人力资源优化方案

2.1 指导思想

①推行大班组管理,通过班组、岗位整合优化人力资源,精简管理岗位。

②在固定岗位确保定员的基础上,优化流动岗位,实行一岗多能。

③通过装备提升、业务整合、流程重组等手段,提高个人自主管理能力。

④采掘队伍精干高效、辅助单位从紧、压缩地面及管辅人员的劳动力政策。

⑤业务重组,推行大区和大部室管理,减少管理人员编制。

2.2 具体措施和方法

①机关调整改革,精简机构人员。

张双楼矿于2013年10月启动机关调整改革,由16家单位整合为8个部室,由230多人减为133人,减员45%,主要做法:将组织人事、宣传、工团合并为党群工作部、将党政办、征迁合并为综合部、将纪委、审计、企管合并为风险预控部、将地质、计划设计合并为规划发展部、将生产、防冲合并为生产部。2014年5月启动机关第二轮改革,由8家单位整合为6家单位,由130多人减为85人,减员35%,主要做法:劳资部和风险预控部合并为经营管理部、生产部和规划发展部合并为生产技术部。通过二次减员瘦身,机关由230多人缩减为85人,减员幅度达65%,更加精干高效。

②打造精干高效的采掘队伍。

对采掘工区的人力资源逐个单位分析,按出勤、技能等类型,把人员进行分类,适当调整各单位的老弱、伤病等不同类型人员。对出勤不正常人员,尽可能做工作回来上班,对不愿上班的人员加快解除速度。

从严控制伤病假人员,零星伤病假实行一天一请假,对不同情况的伤病人员,分段安排适当工作,待身体恢复后,尽快回原岗位工作,减少部分长期泡伤病假的现象。

为加快安装拆除等单项工程进度,进一步提高劳动效率,推行了项目总承包制,工程开工前,由生产技术部组织相关单位召开现场会,确定工程量和工期,核算承包费用,工程量范围内无论何时干完,承包费用不变。在综采二区试行项目部制总承包后,单位积极性明显提高,及时制订了货币化分配办法,工人干多少活拿多少钱清清楚楚,职工的积极性提高了,多数职工由原来上班磨时间到后来的志愿加班加点,单位、职工都自加压力,由原来的四个工区劳动力紧张,变成两个综采工区都愿意向矿交人。 制定提高单产单进的激励办法,努力提高煤矿的单产单进水平。协助工区制定完善二次分配办法,调动职工多出勤、出满勤的积极性。

③辅助单位采取从紧的劳动力政策。

由于辅助、地面人力资源结构不合理,年龄偏大的职工较多,50岁左右的职工占总人数近50%,造成近几年年老体弱及退休的人数大幅度增加,为确保安全生产劳动力的需求:

加大对系统的更新改造,加快技术更新,尽可能减少劳动力的使用,为今后人力资源优化提供条件。

把辅助单位各个岗位的人员根据职责范围、工作量等进行重新定员,能兼并的并,能撤销的撤,充分发挥想干事、能干事、会干事的人的积极性。

鼓励职工一职多能,对能兼干的岗位给兼干人员给予一定补贴,一律不再定员。完善目前分配中不合理的办法,鼓励职工多出勤、献公休、保收入,充分调动职工多出勤的积极性。

④压缩地面及管辅岗位人员。

对地面的岗位,不涉及安全生产的全部实行承包制,对管辅岗位能撤的岗位一定撤,能合并的岗位坚决合并。对合并的岗位设定上岗条件,全部实行公开竞聘,逐步在全矿范围内形成上岗靠竞争,收入靠贡献,树立职工珍惜岗位,爱岗敬业。

地面、辅助、机关全部实行能力拓展,制定激励政策,要求每个职工至少要有两个以上岗位的操作能力,为今后人力资源优化创造条件。

⑤人力资源优化组合创效,实施空间管理,异地本部互动开源。

异地项目部采取“四定”,定员、定岗、定编、定薪。压缩管理人员和非生产人员,两年来异地管理人员由原来的49人,减少到目前的30人,在岗人数减少近500人,异地利润大幅提升。打破本部、异地空间限制,推动异地本部互动开源,制订了《空间管理嘉奖办法》,鼓励基层单位积极外出创业,为企业创效,增加职工收入。在完成本部生产任务的前提下,积极拓展异地零星工程、承包工程,取得了良好的经济效益和社会效益,打造了双楼品牌,仅2013年开展异地本部互动开源,就为企业创造效益550万元。

⑥推行大区管理、机构合并,减少管辅人员。

对全矿业务流程进行重新梳理,业务相近重复的进行兼并重组。2014年下半年我矿首先优化采掘队伍,撤销原掘进六区,把原来的三个综采工区和一个安装准备工区四个单位合并为两个综采工区,新的工区由原来的单纯采煤变为采煤、安装拆除统一由本工区完成,一是减少原来采煤工区与安装工区之间的扯皮,二是提高安装质量,三是减少管服人员,四是单位合并后抽出100多人到平朔公司承包单项工程。

调整部分通防管理职能,监测监控班由通风工区移交通计中心管理,风机风袋、掘进通防等统一移交采掘工区管理,对通风工区全面瘦身,由150多人减员不到100人。洗运科、洗煤厂、销售服务公司三家单位合并为洗运公司,由原来的近300人减员到200人。将供应科、机修厂合并成立物供公司,减员近50人。成立集控中心,将生产调度、皮带集控、洗运集控、微震监控融为一体,完善了生产控制流程。

瓦安员和岩巷工区质量管理员合并,减少27人。

⑦完善退出机制,人才能进能出。

制定职工正向流动的奖励办法,鼓励身体健康的职工到井下一线工作,到苦脏累岗位工作。

鼓励地面富余人员办理自谋职业,解决精简下来职工的出路。

推进职工素质提升,按领导干部、工程技术人员、职工、专兼职教师、女职工五块分别制订了提升方案。对煤机司机和维护、综掘机司机和维护等紧缺技术工种实行特殊补贴。

3 实施效果

张双楼矿人力资源优化起步早,动作快,从2013年开始实施,通过近3年的人力资源优化,改变了以前机构臃肿、人浮于事、办事拖拉、效率低下的现状,取得了较好的经济效益和社会效益。

4 结论

由于张双楼矿人力资源优化起步早,动作快,通过精简人力机构和人员、优化人力资源结构、强化人力资源培训等优化设计措施,有效改善了矿上长期存在的人力资源冗杂、岗位分工不明晰、人力资源管理秩序混乱、人力资源总成本过高的现状,提高了人力资源管理效率,实现了节本降耗的集约化生产目标,同时取得了很好的社会效益和经济效益。建议将本文的研究成果进一步推广应用,以促进全矿业高效发展。

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