企业工作计划管理的规定

1 目的

为确保集团的战略规划以及依据战略规划制定的工作计划得到推进和实施，确保各项战略目标得以最终实现，特制订本规定。

2 范围

适用于公司各中心、各职能部门及各子公司（分厂）、各职能科室工作计划管理。

3 职责

3.1 集团总裁负责审批集团年度工作规划，审批各中心、各职能部门及各子公司的年度（月）度工作计划。

3.2 集团企划部负责集团年度工作规划，各中心、各子公司、分厂月度工作计划的汇总、检查、送审和下发，对完成情况实施检查、汇总、通报，数据上报。

3.3 集团各中心总监、各子公司、分厂负责人负责组织制定本单位年（月）度工作计划，根据总裁审批的计划组织实施，检查下属各职能部门、科室工作计划执行情况，确定其完成率。

3.4 集团各专项工作小组组长负责组织制定本小组工作计划，企划部负责对实施情况进行检查，确定其完成率。

3.5 各中心、子公司、分厂的文员、行政部、办负责与集团企划部对接，负责上报本公司、分厂年度、月度工作计划。

3.6 各中心职能部、办，各子公司职能科室负责人负责编制本部门工作计划，按上级审批执行，跟进各责任人计划落实，及时处理协调计划执行中遇到的问题、采取有效措施达成计划，跟进实施效果，记录完成情况。

3.7 集团人资部、子公司（分厂）人资部门按月度计划检查结果落实考核责任。

4 内容

4.1 工作计划分类

4.2 工作计划制定

4.2.1 工作计划制定要求

4.2.1.1 各中心、各子公司、分厂编制工作计划时，应据集团下达的工作目标，结合本单位实际情况，分解出本单位实现目标所应完成的工作计划。

4.2.1.2 集团各部、办及各子公司、分厂科、室编制工作计划时，应根据集团和本单位的工作目标，分解出本部门所需完成的细分计划。

4.2.1.3 各中心、子公司计划在周期分类基础上再根据职能和管辖范畴细分。

4.2.1.4 工作计划制定关键项目：工作项目、计划内容（实施步骤和要求）、达成目标（成果验收标准）、完成时限（工作日）、责任部门（人）、配合部门（人）、需配合和协调资源事项、备注等栏目。

4.2.1.5 工作计划制定，必须围绕年度经营目标责任书的关键指标和上级领导工作指示、本部门工作职责制定，工作计划为重点计划，日常工作不列入工作计划。

4.2.1.6 各单位在编制工作计划时，应提出需要配合、协助工作开展的相关单位，将完成的工作要求（包括时限、质量等）书面提供给配合人员，以考评其配

4.2.2 集团年度规划，中心、子公司及分厂年（月）度工作计划编制

4.2.2.1 集团年度规划由总裁办根据控股集团、织带集团中长期规划制定。经总裁办公会讨论后确定，报总裁批准，作为年度工作的总纲，每年10月份之前完成。

4.2.2.2 集团各中心、子公司年度工作计划每年11月份根据集团年度战略规划纲要、年度目标来制订。由总裁办组织各中心及子公司（分厂）相关负责人、专业技术小组充分论证企业面临的内外部形势、充分讨论评审集团年度工作计划的可行性后，经企划部汇总编制后报总裁审批下发。

4.2.2.3 集团各中心、、子公司、分厂根据集团下达的年度规划、目标要求，编制本单位月度工作计划，明确所属各部门的工作重点及要求。报企划部组织评审、修订，报总裁审批下发。

4.2.3 部门月度工作计划编制

4.2.3.1 各中心职能部门根据本中心月度工作计划的内容，结合部门职能职责进行工作细分，制订本部门月度工作计划，报中心总监审核，企划部备案、报批。

4.2.3.2 各子公司（分厂）的下属科、室根据本单位月度工作计划，结合部门职责职能对工作进行细分，制订本部门、科室月度工作计划，报（副）总审批。

4.2.4 周工作计划编制

4.2.4.1 各单位、部门根据本部门月度工作计划的内容，结合时间进度，制订周工作计划。

4.2.4.2 各中心周计划与总结严格按总裁办公会要求执行。

4.2.4.3 其他部门周工作计划具体形式集团不做统一规定，由各中心、子公司、分厂负责人根据具体情况定，推荐使用《工作计划完成记录表》，直接在计划表上记录结果。周工作计划作为本部门计划自控和上报主管领导的依据。

4.2.5 日工作计划安排

4.2.5.1 各中心职能部门、各子公司（分厂）下属科、室根据本单位周计划、结合上级当日安排，从职责和职能对工作细分，在当天落实并跟进日工作计划。

4.2.5.2 日工作计划不拘形式，可采取口头落实，对重要、紧急和关键事项，宜采用书面形式，双方确认，过程跟进，完成后立即口头或书面汇报。

4.2.6 专项工作计划编制

4.2.6.1 凡涉及多部门配合且有完成时限的工作，由总裁任命项目小组负责人，各部门指定专人或由部门负责人协同配合完成工作。

4.2.6.2 项目小组负责人负责项目任务分解，编制专项计划，经总裁审批后，报企划部备案。各相关部门要将专项计划纳入本部门工作计划的落实中。

4.2.6.3 企划部负责总裁安排的专项工作计划总汇编、督导落实，检查。 4.2.6.4 各中心、子公司（分厂）内部制定的专项工作计划，自行安排，跟踪进度。

4.2.7 临时工作计划的编制

4.2.7.1 如遇计划中未详列、未考虑周全的工作，部门提出申请或企划部依职权根据总裁指示追加（包含月度总结大会、总裁办公会追加计划、专项会议指示推进计划），责任部门须将工作计划加入到本部门的年度或月度工作计划中去。 4.2.7.2 各中心、子公司（分厂）一级责任人追加工作计划，经当事部门负责人确认，报（副）总裁审批后才有效。 4.2.8 工作计划审批下发年工作计划、月度计划的上报和审批下发时间见下表：

4.2.9 计划调整

4.2.9.1 工作计划经批准下发后，计划执行部门必须切实组织实施。未经批准，任何单位和个人不得擅自修改和拒不执行。如发生下列情况之一，可进行调整：

a) 经营情况发生显著变化，公司须做重大决策调整；

b) 工作计划中预测的情况已发生重大变化；

c) 受其他内、外部客观因素影响，计划不再实施的。

4.2.9.2 除特殊情况外，每年7月15日前各中心、各子公司依据年度规划、计划执行情况，召开会议，进行年度规划、计划的调整（含补充、修改、删减）。调整的年度计划，由集团企划部汇总审定，报集团总裁组织会议评审，批准下发。

4.2.9.3 各中心、子公司、分厂一级责任人月度工作计划的调整（延迟、取消、变更），必须自行申报（副）总裁审批后，报备企划部才能生效。部门计划调整，各中心、子公司、分厂一级责任人签批即可。

4.3 工作计划沟通

上级必须与下级就工作计划进行充分沟通，明确计划内容、达成目标、重要措施、推进时间、配合部门。涉及集团指令性计划，下级必须无条件服从。

4.4 工作计划执行

4.4.1 计划必须落实到每个具体工作岗位，责任到人，结果到人。

4.4.2 各岗位上级是下级计划完成的监督岗位，对下级计划必须明确工作要点，进度，标准；在下级实施计划时进行跟进，通过资源调配，进度掌控，引导、支持、服务下级完成工作计划。

4.4.3 流程上道工序须为下道任务完成提供充足条件，明确工序交接时间节点。

4.5 工作计划检查和计划考核

4.5.1 企划部对各中心、子公司（分厂）一级责任人月度计划进行检查，编制《月度计划检查通报》；总裁办公会周计划落实情况由总裁办安排专人负责跟踪《周工作计划跟进表》。

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